运输部门如何能更betway必威娱乐有效地与运输部门合作

交通等部门正在想方设法把事情做betway必威娱乐得更快，更便宜，更好。改进和现代化建设的步伐正在加快。但仅凭这些就能持续？建立创新的文化可能是关键，以持续改进 - 和公共交通机构今天顶部势在必行。betway必威娱乐

从驱动我们并可能使我们更接近零死亡的自动汽车，到能够运送包裹并使我们摆脱拥堵的无人机，技术的前景听起来很好。但是，我们如何评估和管理实施新计划、政策和技术的风险？此外，我们如何实现更容易访问的更改—而不是2040年可能提供的更改？

在资源有限、公众监督加强的时代，人类的倾向是走最安全的道路。为什么交通领导要冒很大的风险，哪条路更难走？这对他们有什么好处，尤其是当他们的政治领导层在当今极度两极分化的政治气候下可能不愿冒险时？betway必威娱乐

随着资金和其他资源越来越有限，对新服务的需求越来越大，遗留基础设施继续恶化；需要前所未有的创新方法。创新是指人们有权超越传统思维的界限，颠覆现状，以新的方式提供服务，从而对所服务的社区和利益相关者做出更积极的回应。

最近为国家公路合作研究计划（NCHRP）编写的一本关于创造和维持创新文化的指南探讨了为什么存在障碍，并提供了一个长期建设繁荣创新精神的实用路线图。这个创造和维持创新文化指南提供基于研究的创新案例讨论，并包括一个自我评估，以帮助机构确定他们在连续创新努力中所处的位置，基于建立和维持创新文化所必需的五个关键因素(如下所列)。

科技的进步和共享经济的到来对DOTs来说是前所未有的竞争威胁。

人们普遍认为，公共部门组织从竞争威胁绝缘。然而，这是谬论。科技的进步和共享经济的到来对DOTs来说是前所未有的竞争威胁。如果交通部不创新新的方式来更有效地提供服务和产品，他们可能会看到自己的角色重新配置或减少。事实上，他们甚至可以随着时间的推移无关。

DOTs面临的威胁不仅仅是收入下降。它们围绕着新技术正在以何种速度改变交通概念转变为流动性的基本模式。传统的基础设施可能并不总是人们需要它的地方。这就是为什么创新是成功整体战略的重要组成部分。它可能导致：betway必威娱乐

• 更有效率和更有效地提供服务（但并不总是更便宜）;
• 更高的利益相关者满意度;
• 改善组织的士气;和
• 更好的招聘人才的能力。

创新有两种类型：突破性创新和渐进性创新。突破可以取代整个过程，并为全新的服务提供更大的机会，这些服务是显著的改进和更可持续的。然而，在低信任度、规避风险的文化中，渐进式或渐进式的变革可能更可行。

用棒球的比喻，突破性的创新是本垒打，可以在瞬间改变比赛。然而，渐进式创新可以与单打和情景击球相比较，后者能使跑步者从一个基地移动到另一个基地。渐进式创新的力量来自于持续的绩效改进、降低成本和效率以及提高质量。

创造一种创新文化首先要让组织各级人员参与进来。但是，创造和维持创新文化往往需要领导层做出重大的行为改变。

最具创新力的组织是那些发现并释放创新的组织，这些创新通常从各个层面涌现出来。

最具创新力的组织是那些发现并释放创新的组织，这些创新通常从各个层面涌现出来。文化变革是创造创新文化的基石，并通过持续改进来维持。

西蒙·斯涅克，在他的书“入手为什么，”说：“领导者的作用是不拿出所有伟大的思想领袖的作用是创造一个伟大的想法可能发生的环境是。人...前线谁最有资格找到新的做事方式。”

创新影响因素包括：

• 交通部的主管们，他们可以利用自己的职位和影响力来帮助创建贯穿整个组织的创新文化;
• 创新团队，作为管理者和员工之间的桥梁;和
• 创新实施者，直接与员工一起分享实施的能量，讨论机会并提供反馈。

创新发生的大大小小的事情，以及日常生活的实施者产生，并把创新想法付诸行动。大多数州的点是在船上和理解势在必行。但最热心的倡导者已经认识到，建设创新文化，需要在环境中思考一种全新的方式，其中的利润还没有一个激励因素和“我们一直在做这样说”的心态往往占据上风。

政治现实推动了对风险的规避，因为失败会成为头条新闻，而成功只会在数百万选民中分散开来。

对失败的恐惧和对未经试验的方法的谨慎为公共部门的创新带来了重大挑战。政治现实推动了对风险的规避，因为失败会成为头条新闻，而成功只会在数百万选民中分散开来。创新就是实验，而实验往往会失败。

威廉D.埃格斯和沙拉布·库马尔·辛格在他们的著作《公共创新者行动手册》中指出了三种风险，特别是对DOTs而言普遍存在的风险：

• 引入变革的成本可能高于收益的组织风险；
• 在这种情况下，可能直接对民选官员负责的高级领导人可能不希望在桥梁日益恶化、高速公路日益拥堵的情况下被视为投资于错误的过程或产品;和
• 个人风险，在这种风险中，失败可能会损害提出变革的人的职业生涯。

圆点怎么能越过这些障碍？答案在于建立安全和支持性的流程。

不是所有的风险和错误都是一样的。套用克里斯蒂安•贝森(Christian Bason)在《领先的公共部门创新》(Leading Public Sector Innovation)一书中的话说，当某人在执行众所周知的流程时犯了错误，就会发生“愚蠢的”错误。“聪明”错误是指那些故意尝试新事物却失败的错误。在“明智的”错误中可以学到的东西，往往使冒险变得值得。

包含在NCHRP指南一份自我评估是圆点开始的好地方。在此基础上产生一个量化的分数问卷，评估的目的是提供创新文化的快照在五个关键领域：

• 领导力
• 沟通
• 赋权
• 承认
• 测量

这些步骤将帮助您从评估中获得最大收益：

• 决定考核是组织级还是单位级；
• 鼓励广泛的员工群体进行评估，因为观点在领导和工作单位之间可能会有很大差异。匿名回复可能会有帮助;
• 将每个模块的得分平均，并计算出总体创新得分;和
• 促进一个或多个会议，对努力创新的催化剂。

虽然最低的分数可能表明需要首先解决的领域，这似乎是合理的，但不要假设总是这样。一个便利的过程可能有助于探讨应首先启动哪些创新要素，以及是否应在整个机构或某一具体工作单位内进行努力。最重要的一点是，所有的员工都应该有公开分享想法的机会。

虽然创造和维持创新文化有许多关键因素，但领导力可能是最关键的。管理的改变或员工的更替是这些计划结束的最常见原因之一。因此，重要的是将政治从创新中去除，确保冠军不都是政治任命的人或接近退休的人。如果创新努力被视为组织的一部分，而不是某个特定的管理部门或个人，它们就更有可能持续下去。

毫无疑问，创建和维持创新文化会有许多障碍。

管理层变动或人员更替是这些举措结束的最常见原因之一。因此，把政治从创新中剔除是很重要的。

例如，爱达荷州运输部(ITD)在建立了“创新干事”计划后，其创新团队在建立审查和接受或拒绝建议的流程时遇到了一些困难。betway必威娱乐创新管家通常是一线员工，他们拥有同行的信任和尊重，并有成为早期采用率的激情。这个项目取得了巨大的成功，干事们每年都收到数百份申请。然而，大量的建议有效地阻碍了项目，直到简化评审过程的计划得以实施，在这个计划中，相关团队的员工或经理被允许在他们的权力和资源能力范围内实施想法。现在，选择的基础主要是证明这个想法是否会节省时间或成本，或使流程更方便客户。

如同ITD例如，创新过程中往往会演变为领导者了解什么是工作，什么不是。关键是要开始学习这些经验教训。当您去，并允许根据你的机构的需求的过程中发展是很重要的学习。第一步可能是开始通讯创新的重要性和分享的如何可以追求的例子。这将是更容易产生买入的，从长远来看，如果你花时间在一开始表现出为什么创新的问题给员工。

尽管创新文化具有挑战性，但对于许多利益相关者来说，建设创新文化是一个双赢甚至双赢的过程。它不仅可以战胜不信任和怀疑，还可以为未来的自我永续不断的改进奠定基础，在这种改进中，“更好、更便宜、更快”是常态。