如何让你的实质性评估值得努力
在可持续发展的必威体育2018世界里，“实质性评估”报告是的骨干。他们帮助识别企业最“重大事项”，并确定哪些应报告。识别这些问题的过程涉及深入到内部和外部利益相关者得到他们的意见。这可能是耗时的，但要征求意见的策略过于巨大的机会。
但是许多组织在这个过程中会出错。我听到更多关于物质评估的故事，那些没有完全实现的故事比那些实现了的故事要多。这里有一些改进的想法。
从任何实质性评估中获得真正价值的关键，都是从清楚地了解您所寻找的信息开始的。这使您能够提出正确的问题、选择正确的涉众、应用适当的方法并有效地可视化地呈现信息，以帮助制定决策。
第二，物质性评估可以（也应该）告知这两个报告和策略。
但是，对战略制定最有帮助的信息与报告所要求的信息有所不同。这是很好。它可以单独提出。
关于什么是“物质”，似乎存在着根本的混淆。在设计任何评估时，最重要的事情是精心设计问题并选择涉众，以获得真正帮助您做出决策的答案。
当问及指导做了实质性的评估，我经常听到这样的问题：从事正确的利益相关者是谁？有什么要问正确的问题？我应该在实质性两轴矩阵？
曾担任在福特拉咨询公司策略总监将近一年，我现在有一个问题的答案产生混乱的因素。
首先，指导意见有些模棱两可。T全球报告倡议(GRI)仍然是提供报告指导的主要组织。按照GRI的G4 /标准实质性问题被认为是“反映组织的经济、环境和社会影响”或“影响利益相关者的评估和决策”的重要主题。Earlier guidance under G3 left room for various interpretations and reporters are still catching up.
第二，而GRI规定应该有实质性和战略之间的密切联系，指导的重点是什么报告，而不是战略应该是什么。当企业使用一个实质性评估，以指导战略，什么是越来越优先的标准可能会混淆。
什么是最“材料”从报表的观点来看可能与获取新的战略优先次序不同。
报告和战略制定都需要仔细审视你的重大问题，它们都受益于利益相关者的咨询。因此，对于首席可持续发展官(CSOs)和企业社会责任经理来说，同时使用一必威体育2018种重要性评估是非常合理的。
不过，报告和策略是不一样的。有两个目标之间有着根本的张力：决定要在可持续发展报告中披露（主要是向后看）;必威体育2018并决定要专注于你的策略（主要是前瞻性）。的主题和优先级接触的利益相关者可能是不同的。如果将重要性评估设计为报告和战略信息，那么它将是最有用的。
从报告的角度来看，与GRI对准企业希望优先基础上，最大的影响，他们的组织和事情，影响利益相关者决策的话题。现有员工，非政府组织和投资者，例如，可以帮助回答这些问题。
从战略发展的立足点，目标是优先什么组织可以或者应该做。在这方面，有什么是公司的力量去改变什么工具，行业团体或新的创新中的问题，帮助他们做到这一点，可以是面向行动的CSO非常有用。这些不同的问题，答案，它可以与目前的员工和运行的行业举措或创新实验室人民的意见是有用的。在某些情况下，这些可能是不同的人比那些谁将会征询披露目的。
实质性矩阵进化
重要性矩阵有助于将重要性评估的结果可视化。已经出现了许多不同的方法来表示什么对报告是重要的，什么对战略是重要的。这是由于之前关于重要性的指导和为满足每个公司的个人需求而进行的定制工作的模糊性造成的。
以下是我将其归类：
1.“老同学”：GRI下G3指南，实质性主题被定义为那些“对组织创造、保持或侵蚀其自身、其利益相关者和整个社会的经济、环境和社会价值的能力有直接或间接影响”的主题。With three kinds of value (economic, environmental, social), three entities being affected (business, stakeholders, society) and a two-sided matrix, this left a lot of room for interpretation about how the info should be plotted.
常见的绘图方法包括:
Y:对外部利益相关者的重要性
X:对业务的影响或对业务的重要性(内部利益相关者)
联合利华的原创就是一个例子可持续生活计划重大问题矩阵下面：
2.GRI的“新指导”:报告专家包括伊莱恩·科恩已经阐明GRI的G4标准。如果您选择使用一个矩阵，它应该表现出你的公司对世界最大的影响是，并决定是否投资或采取作业时是投资者或员工真正想知道的。
这是GRI的榜样优先级主题的可视化表示:
3.“在-中间人”：新指南和旧指南之间的所有变化都借鉴了两者的元素。
4.“战略矩阵”：这个版本的矩阵是一个战略开发工具。它没有可视化GRI所要求的信息，而是关注影响在业务以及企业可以控制什么。这样的模型对于战略是有帮助的，但是看起来好像报告和战略的重要性评估过程需要分开，这是没有必要的。
它们应结合起来，正如一方通知另一方:
Y:影响的能力
X：对业务的影响
Target的2016年CSR报告提供了一个例子:
所有这些物质性矩阵已经离开人们无所适从的目标真的是一点，而当被糊涂，该实用程序丢失。
重要性评估:一个过程;单独的发现
设计一个评估时，最重要的是工艺问题，并选择利益相关者，以帮助你做出决定。要清楚，你想从每个什么。那就是你如何更好参与并避免常见的错误，比如没有足够的咨询内部利益相关者或行业的创新者。
如果将重要性评估设计为报告和战略信息，那么它将是最有用的。对于实质性接合的利益相关者可以是一个单一的锻炼，但是，将报告中所包含的见解与策略中所包含的见解分开是有帮助的。
另外，这些信息如何被视觉呈现是至关重要的。在两个轴上把一切可能过于约束和混为一谈。
什么报告和策略的结果可以单独绘制。一个图表可以遵循什么报告GRI的指导。另一个图表可以显示如信息定义的策略更加有用，：“什么是最大的影响商家”和它的‘能力或机会影响或控制它们。’
这是一个并排的可视化:
其他可视化选项也可以帮助指导策略，但是影响和控制是两个强大的驱动力。
最后，通过保持x轴不变，您甚至可以在相同的图表中使用两个y轴来显示报告优先级和策略优先级:
诚然，这是一个地方的大量信息。但将报告和战略优先事项结合起来，可以使首席战略官和其他高级领导人同时看到向后看的前瞻性优先事项。
无论哪种方式，一个精心设计的重要性评价可以通知双方的报告和策略，帮助你赢得内部和外部利益相关者。
