在这些不确定的时期，真正的领导是什么?

“如果改变速度在那里比在这里改变，那么我们有一个问题” -杰克•韦尔奇(Jack Welch)。

斯蒂芬•霍华德主席电改，当时的首席执行官社区业务（社区商业）为10年。他说，领导是一个人迹罕至的地方。首席高管没有保住自己的饭碗长。压力高至没有想到的东西，如值。在政治上，社会上，经济上，我们是在不确定的时代。没有人相信任何人 - 你是更大的，你是值得信赖的越少。我们相信地方议员，但我们不相信议会;我们相信分公司经理，但不是大银行。

霍华德说，真正的领导是做艰难的决定，因为更容易的决定已经被别人做了。在管理或领导一个组织时，没有什么神奇的公式或自助书。

作为土生土长的密歇根人，霍华德经营着一家大型plc公司，并在英国生活了30年。他在BitC担任了11年的首席执行官，拥有830家成员公司。此前，他曾担任建筑材料公司Novar(被霍尼韦尔收购)和工程陶瓷公司Cookson Group(现为维苏威)的首席执行官。

因此，让我们潜入从企业和非盈利部门既是他的观点。

Shannon Houde:你如何定义“领导力”?

斯蒂芬·霍华德：作为领导者，我们需要能够在模棱两可和不确定的情况下运作和导航，同时坚持我们认为重要的东西。

我看到两种领导风格:

• 成为驱动人们、依赖权力、关注“我”的“老板”
• 成为指导、激励和关注“我们”的“领导者”。

两种领导风格都与三件事有关:许可;保护;和过程。

许可:我们都会犯错。我们会尝试那些不奏效的事情，但我们需要一种自律，在这种情况发生时做好重新组合的准备。否则，犯错误会让我们感到不舒服。

保护：玩赢，而不是打不失去这个想法是至关重要的。随着变革的步伐，有没有那么是不是担心被组织“Ubered。”但是，如果你对你的模型防御被颠覆是试图建立保护或拖延不可避免的，那么你将失去它会赶上你。知道如何继续保持进取，不断创新是不可选的。

如果你对你的模型被颠覆的防御是尝试建立保护或拖延不可避免的，那么你将失去它会赶上你。

例如，如果你是一个企业，你将有一个碳足迹。有些现实是你必须面对的。但你怎么能不否认呢?你怎样才能超过他们?

靴子是优秀的，在这一点。这是首次由私人股本拥有的，但到高街妈妈的信任，然后在几年前，他们并没有隐瞒持有被攻击约支付（因总部设在不同的地方作为一个更大组的一部分）税时。他们披露所有的数字，而不是否定或忽略它。他们试图透明并主动解释的事实。

工艺：我看这是合规性与承诺。难道你的人真的买入和理解，为什么和他们所购买到？难道你是卖什么给你的团队正版？领导者必须因为每个人都在这个数字时代太多的信息淹没，坚持不懈地沟通的核心信息。

Houde:你也是Novar的首席执行官。在公司部门的领导与BitC和一些你曾经担任过的第三部门的领导角色有什么不同?

霍华德：管理一家慈善机构需要与企业同样的纪律——其动力是相同的:生产力;现金管理;清晰的提供;为人民提供就业机会。我带着一种企业的傲慢进入了非营利组织的世界，认为人们得到的报酬更高，所以更聪明，工作也更努力——事实并非如此。非政府组织可能以不同的方式衡量利润，但组织仍需管理良好，才能让人们信任它。

这当然是困难，如果制造肥皂（消费品）证明的目的与帮助无家可归者（慈善机构）。无论如何，我们总是要问 - 谁是我们努力帮助？公司债券有它更容易测量的KPI与数字而言的，而在一个非政府组织，它可能需要数年时间才能够衡量对青少年的长期影响。

Houde:你的changemaker角色中有多少需要技术技能和情商/人际关系技能?

霍华德：一个领导者不需要的是具体的技术技能，因为你应该让自己周围有其他值得信任的同事。没有人能成为所有事情的专家。以下是三种至关重要的“软”技能:

1. 你首先必须能够与您与内部和外部工作的人们的价值创造短期和长期愿景是现实和对齐。这说起来容易，但很难做到。然后，你需要能够传达这一愿景，沟通一下成功的样子超越的数字。
2. 最好的领导者拥有最好的球队。他们有使其他负有责任的领导人员与内部系统开发和奖励他们。
3. 有效的领导者必须是他们的业务、行业和业务的拥护者(媒体、英国退欧)。我们需要不断证明，企业通过技能、就业或经济为社会带来的价值。

厚德：如果你仍然在这些难以估计的时间领先的跨国公司，你会在你的第一年，优先考虑哪三件事？

霍华德：首先，倾听和来自世界各地的开放思路。

接下来，创建它是什么，你正在尝试做的，然后毫不留情地做一个明确的，简单的基于现实的愿景。没有人读30页的策略，甚至没有董事会。这需要有一个“电梯演讲”大家都理解。

最后，建立竞争优势，通过思考我们提供的是什么，加上驱动成本和速度。如果你停下来，人们会从你身边走过。我们不想恐慌或自满，但我们需要不断地重塑我们是谁，我们做什么。削减成本是一种短期的解决方案，其益处不会持久。永远要有紧迫感。

Houde:在领导复杂的文化方面，你会给年轻的自己什么建议(比如，30岁)?

霍华德：首先，要知道你的影子。领导投下阴影显著。价值观和诚信在顶部开始。人们看你做什么，而不只是看你说什么。削减成本然后坐头等舱?不，你必须表现出什么事情，什么是重要的。

人们看你做什么，而不只是看你说什么。削减成本然后坐头等舱?不。

其次，要意识到商业的目的不是利润。它是创造你的客户想要和需要的产品和服务。想想那些推动数字增长的企业——监管者的态度，消费者行为的变化，等等。

最后，准备从业务类别走开，如果他们不与你的价值观相一致。

厚德：那么什么是领导者，以解决下一个大事件？

霍华德：在公司里，它是关于认识到我们的压力越来越大披露，报告和投资于人民和社区下。我们看到孵化中心，那里的人用大思路被驱动到成功，但从来不谈钱的价值。相反，他们谈论如何使世界变得更美好。然而，仍然有在董事长的位子是有点过于老派的一代 - 那些谁还不知道，他们的利益相关者有新的期待。最终，这会赶上他们。

还有很多公司在纠结如何与25岁以下的年轻人打交道。年轻一代收集信息，并以一种非常不同的方式思考世界。我们需要更多地思考，这将如何改变我们培训和发展员工的方式。全球化、数字化和零工经济已经并将继续存在。

作为领导者，我们需要问:我们能为年轻人提供什么独特的东西?我们怎样才能让他们感觉到他们得到的不仅仅是一张薪水支票?我们怎样才能让他们相信我们所做的事情具有社会目的?