本专栏是关于可持续业务的“如何”，具有重大变化以及领导者（和团队）如何实现。Art Gibson是巴克斯特（Baxter）的环境，健康，安全（EHS）和可持续性副总裁，我们的对话集中在巴克斯特的安全与环境文化上必威体育2018，这是一种经常被忽视的可持续性方面。

朗格：巴克斯特在安全和环境方面的记录是什么？

吉布森：结果很出色。例如，我们的时间损失为.06，每2,000名员工每2,000名员工（百特有50,000名员工），这大约是一个丢失的时间案例。

如果您进入环境方面，我们在全球所有70个运营设施中衡量超过世界各地的许可证（超过任何许可条件的总数）。我们曾经以高高的两位数来实现这一目标。现在，我们每年都会降至单位数字。

Langert：您为获得更好的结果所做的最好的事情是什么？

吉布森：首先，我的首要任务是专注于发展最好的EHS全球组织的发展。然后在高效的数据系统上最好将全球风险问题优先考虑。查找和标准化最佳实践，重点关注执行速度，简化过程并创建任务所有者（问责制）。

朗格：是否有抵抗力因成本而进行更改？

吉布森：出于安全或环境原因，工程变更的成本始终是逆风，但是我们的首席执行官和我们的CMO驱动了真正的紧迫性，将EHS管理系统汇集在一起​​，具有更大的问责制，更高的紧迫性和帮助标准化。当董事长谈论世界各地的标准化时，他说：“首先，验证最佳实践对公司具有价值。如果它对公司具有价值，那么我们应该到处都有它，我们必须迅速采取行动，协作和问责制。”

朗格：带我进入您实施方式的束缚方面。

吉布森：我们之所以能够显着提高绩效，是因为领导层从领导层发出了一致，自上而下的消息传递有关紧迫性和问责制，以执行公司目标，并以1号安全为1。您必须按时完成CAPA。您必须移动天地才能做到这一点。

由于领导力的一致和频繁的自上而下消息，我们已经能够大大提高性能。

朗格： 您如何在协作中平衡韧性？

吉布森：平衡两者很有趣。当然，作为一家公司，我们正在积极推动卓越的运营。然而，随着我们的发展，由于我们在产品质量和财务绩效方面取得了巨大的改进，因此我们在安全性和环境绩效方面也有了同样的改进。我们对在全球执行我们的EHS管理系统的期望非常艰难。一个例子是我们的基本规则纪律过程。红衣主教规则是指严格的安全纪律过程，在该过程中，那些高风险的安全区域对员工违规没有容忍。

基本规则已经制定了约18个月，并有了巨大的安全性改进。员工的反馈意识到巴克斯特对为他们提供零伤害工作场所的承诺。成功来自与我们的运营管理和设施的高度合作，支持和合作。当设施遇到问题时，我们将皮肤放在游戏中并帮助他们解决问题，并且我们经常聚焦在整个公司中的成功。

Langert：您如何与植物合作？

吉布森：不仅坐在这里告诉他们：“嘿，你必须这样做。”这是“必须完成的。这是它的价值。我们如何帮助您？”说他们需要资本来进行安全项目或帮助增强安全标准。“告诉我。我将成为您的倡导者。我会去帮助您获得资本或其他资源。”

我们对植物非常参与。我们不是一个站起来的小组，并将您放在报告中，并将该报告发送到校长中。我们进来说：“我们看到了这个问题。我认为这是一个培训问题，或者您的主管没有做足够的Gemba步行。”（Gemba散步，在六个Sigma的实践中，意味着花时间观察过程的完成方式，并与那些工作的人交谈。）我们将走路并帮助他们指导他们如何做Gemba Walks。

朗格：您如何让植物人们拥有EHS？

吉布森：这是一个例子。我们有一个目标，使员工向每个员工报告一个危险识别或几乎失踪。去年，我们有51,000名员工提交的。今年，我们有望达到80,000。这是我们人民降低风险的声音。通过我们的问责制，所有这些都以适当的方式进行了审查，标记和行动。

朗格：我在想大多数植物，他们想隐藏问题。您如何创建如此开放的交流？

吉布森：我们要做的一件事是确保我们协作帮助他们取得成功，但另一部分是创造英雄。每个月，我的老板都向公司中的每个人爆炸。我们给他一份列出了成就工作的人，他们提出了一个新想法的事物，这是一种降低我们在全球范围内竞选风险的过程的创新。

自从我13年前来到这里以来，我一直对我的小组说“数据驱动，风险集中”。巴克斯特的领导力确实提高了数据管理的透明度，并且显然显示每个工厂的记分卡。