印度一家清洁技术初创公司的幕后

2014年2月27日

这是鲁贝什·沙阿的第一次正在进行的系列在印度农村的社会企业工作。

在印度马图拉听取关于Simpa太阳能家庭系统的反馈时，一个男人告诉我:“如果这个产品是大约六年前的，我儿子还会有一个妈妈。”

一天晚上，当他的小男孩哭的时候，母亲只拿了一支蜡烛就起床了，因为没有电照明。当她伸手去拿牛奶时，她被一条毒蛇咬死了。很明显，打开电灯开关就能救她的命。

这是全世界25亿人的日常生活，他们被困在恶劣或没有电力的环境中。集中式电力基础设施可能还没有到达这些地方，或者即使到达了，也会每天断电，甚至更糟——持续几天或几周的停电。

这种能源匮乏极其限制和扼杀了发展。没有照明电源，商店可以开得更久，邻居可以在门廊上连接，没有可靠的电源，可以考虑投资机器来简化日常工作。

小型太阳能家庭系统(SHS)可以解决这个问题。在孟加拉国，Grameen Shakti每年向农村家庭销售10万套系统。SHS可以为多盏灯提供早晚电源，一个散热舒适的风扇，轻松为多部手机充电。这些系统的价格在150美元到300美元之间，取决于灯的类型和它们的运行时间。不出意料，这些价格点让大多数农村家庭望而却步，因为他们每天的收入只有5美元或更少。

Simpa网络该公司于2010年由Paul Needham、Jacob Winiecki和Michael MacHarg创立，正试图让这些系统不仅让农村家庭负担得起，而且让商业资本投资。

Simpa增加了一个仪表与键盘和显示到每个SHS。客户可以购买与金融打包的Simpa SHS。付一小笔定金后，客户支付能源日费用。当他们付款时，他们在键盘上输入一个代码，如果有效的话，就可以给顾客提供与他们付款天数相同的能量。如果输入无效代码或没有代码，仪表关闭，系统停止发电。Simpa的软件为每个系统生成独特的代码，因此Simpa可以跟踪何时以及是否支付每个产品。

我是在2011年的SOCAP会议上了解Simpa的Intuit公司可持续发展总监必威体育2018．虽然我绝对爱我的使命在Intuit，我觉得自己错过了一个对人们的日常生活产生直接、切实积极影响的机会。对我来说，利用技术使印度农村家庭能够获得和负担得起可再生能源的想法，似乎是一个完美的机会。

已经六个月了，学习曲线和我第一周一样陡峭。我被雇佣来管理Simpa的产品团队，以确保我们有一个引人注目的产品，针对特定的客户群体有明确的需求。

尽管我关注Simpa的产品，但我可以看到许多其他改进的机会。我学到的第一件事是组织的清晰性和一致性是第一件事。幸运的是，在Intuit工作期间，我获得了世界级的领导力发展，学会了如何战略性地思考，建立团队，管理人员，创建一致性和优先级。

Intuit的首席执行官布拉德·史密斯分享了一些建议，告诉我如何扮演Simpa领导者的新角色。他建议，首先，我要确保所有Simpa高管在以下四个方面达成一致:

1.我们的使命是什么，我们为什么存在?

2.我们的价值观是什么?

3.我们的核心能力是什么?

4.成功是什么样的?

Simpa的执行团队采纳了Smith的建议，我们开始了澄清这些关键问题的旅程。我们制定了一个清晰的战略，强化了使命和愿景，明确并增强了公司价值，定义了我们的核心能力，讨论并商定了关键指标。不久之后，我们进行了重组，形成了一个更严格的执行团队，有明确的责任和义务。我的角色也扩展到管理硬件、软件和供应链团队。

在这一点上，Simpa已经转向了一个新的地区、一个新的销售和支持模型以及一个新产品。所有的事情都同时发生，很明显我们是一边飞行一边建造飞机的。许多初创公司都经历过这个阶段，时间紧迫，每件事都显得紧急而重要。使用一些关键的原则来做决定似乎有点帮助。例如，我们决定我们的产品必须具有最高的质量，以确保我们开始与新的销售渠道和客户建立信任。我们牺牲了其他方面，包括成本，拥有大体积的产品而不是紧凑的产品，由于更多的现场布线，使得安装时间更长，所有这些都是在高质量的名义下。

然而，尽管有这些基于原则的决定和关于优先级的频繁对话，一切似乎仍然是关键和重要的。我非常努力地平衡短期目标(快速构建产品)和一些长期目标，比如根据我们最近对客户的了解开发新产品。我试着把我所学到的关于领导和管理的知识运用到这种情况下。我把我们最优秀的人提拔到更重要的职位上，不断提供反馈，支持采取行动的偏见，但一切似乎仍然是消防演习。