设计可持续发展的第一必威体育2018个产品召回

我在密歇根州迪尔伯恩的福特董事会会议室里，扮演2000年的角色Firestone轮胎召回爆炸。的确，我曾经引就在前一天，《华尔街日报》称，是时候让这家汽车巨头“反应过度”了，就像强生公司在泰诺恐慌时所做的那样。在福特全球总部大楼12楼主持会议的时任首席执行官雅克•纳赛尔对此并不欢迎。

召回最终涉及约1300万轮胎，估计成本为30亿美元。所以，我读到产品召回是商业领袖的噩梦。谁在他们的正确思想中愿意自己？

没有进一步看。讨论了什么可能是管理概念的第一个产品召回 - 6月的三层底线 - 回来，我一直致力于扫描，以了解近几十年已经教授我们的设计和执行有效召回。

产品召回101.

标准的建议似乎包括以下内容:承担责任，并部署最优秀的领导者来领导恢复过程;确保你有关于哪里出了问题以及为什么出了问题的最好的可用事实;探索临时修复和解决方案，但也要开始彻底的根源分析;尽快通知当局;提供某种形式的退货和/或退款，与客户保持广泛的沟通渠道;想办法让关键的利益相关者惊喜，否则他们可能会反对你;如果以上方法都失败了，那就寻求第三方调解。

我们如何将这些建议应用到我们对三重底线的回忆中呢?唉，似乎没有任何相关的权威机构需要提醒(您可能会得出结论，这是问题的关键部分)，因此第四项并不真正适用。我们希望避免第三方调解的需要。除此之外，我们打算按规矩来做。

我们的第一任务，那么，曾经承担责任，是弄清楚出了什么问题 - 以及这里的“错误”意味着什么。

我们的第一任务是承担了责任，是弄清楚出了什么问题 - 以及这里的错误意味着什么。

如在宣布召回的HBR文章中，TBL从一开始就是制度变革。它永远不会只是一个会计框架。因此，是的，这是一个很棒的消息是，有数千家公司，归功于全球报告倡议等服装，现在在其报告和披露中申请TBL原则。而且，数千次，特别是通过2,500强的B Corp运动，开始将它们纳入他们的企业章程。

但是这些组织中有多少人真正使用TBL来推动决策？通过越来越综合的金融，环境和社会镜头评估每项行动数量，并表现出与前两人妥协的不愿意妥协？如何明确试图驱动系统变化？

唉，不是那么多。那么，我们如何知道是否正在进行进度？

从提取到生成

在她的2012年“拥有我们未来”的书中，Marjorie Kelly识别了五个关键特征，将公司从“提取”转向“生成”模型的转向。这些是：目的;治理;网络;所有权;和金融。她的结论是，我们无法改变零碎的公司：除非这些特征中的所有五个与TBL对齐，否则进展将有限 - 并且容易逆转。

尤其是所有权和资金，一直是企业可持续发展运动中许多引人注目的时刻的来源。必威体育20182017年，卡夫亨氏主动收购联合利华，连续八年荣登GlobeScan/SustainAbility年度企业可持续发展领导者排行榜榜首。必威体育2018

首席执行官Paul Polman.公开承认收购投标强迫盎格鲁 - 荷兰fmcg巨头，以使一些“实际妥协”。其中包括580亿美元的股票回购计划，公司的股息增长12％，并将计划成本加倍到2020年削减23.2亿美元。该公司的旗舰可持续生活计划不会逃避成本刀斧的痛苦。

在其他情况下，所有权的转移也考验了即使是最重视任务型员工的公司坚持到底的能力。美体小铺国际是另一个例子。the Body Shop由已故的社会和环境活动家安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)于1976年创立，从一开始就以TBL原则为核心。

2006年，它被L 'Oréal——一个有着完全不同前景的公司——收购了。在10年的时间里，美体小铺的TBL本能并没有完全被抛弃，但肯定是沉默了。去年，该公司被卖给了巴西的B公司Natura——现在已经有迹象表明，美体小卖部的旧运动精神从冬眠中复苏，TBL是新战略的核心。

另一个更令人振奋的例子是Covestro(前身为拜耳材料科学公司，据说是Volans的客户)。自2015年以来，该公司成功地从拜耳集团上市——TBL是其向投资者提议的核心元素。

与社会价值观的不稳定性有关的外部冲击，可以在公司的TBL战略和文化的发展中发挥关键作用。

到目前为止，向公共所有权的过渡并未强迫该公司对其对人类和地球的承诺来妥协。Add into the mix a shift in personnel at the top (Markus Steilemann replaced Patrick Thomas as CEO earlier this year) and the unexpected death of the company’s chief sustainability officer, Richard Northcote, and Covestro’s unwavering commitment to the TBL agenda is all the more impressive.

通常，与社会价值观的不稳定性有关的外部冲击，也可以在公司的TBL战略和文化的发展中发挥关键作用。这是诺和诺德公司当时的总裁Mads Øvlisen在1989年给我上的一课。

诺和诺德的早期经验教训

当我们的1988亿销售书“绿色消费者指南”大规模诱惑丹麦公司的洗涤剂酶的销售到杠杆和宝宝等主要品牌，Øvlisen及时邀请我们谈谈。

他无条件地向美国开放了公司，解释了他为什么这样做 - 以后在公司的企业历史中重复。当消费者活动家拉尔夫纳德在20世纪60年代后期瞄准公司时，这种不寻常的开放追溯到发生的事情：

Novo第一次体验到NGO活动对公众舆论的巨大影响，进而对公司的销售产生巨大影响。从1969年到1971年，Novo的年营业额从超过7.77亿美元暴跌至3.88亿美元。这反过来又使得公司不得不解雇400名丹麦员工，将公司员工总数从2100人减少到1700人。

（有关历史上的更多信息，请参阅第20页诺和诺德的历史(PDF)。简要介绍公司采用三层底线，请参阅第46-47页。）

Novo决心让人们对那次动乱记忆犹新，这样它的人民就会意识到这种挑战是如何突然冒出来的。随着我们的绿色消费者运动的开展，诺和诺德联系了我们，确保了与全球可持续发展运动的紧密联系。必威体育2018后来，它开创了三重底线报道——事实上，在2004年，作为其酶业务拆分为Novozymes的一部分，它围绕TBL重新注册了自己。

那是。

现在，作为我们TBL召回的事实调查阶段的一部分，我们将把一些领先的公司置于显微镜下。Our aim: to uncover what has worked, what hasn’t and, crucially, how the next generation of TBL-minded business leaders can ensure that social, environmental and economic value evolve into a triple helix of transformative change, the genetic code for tomorrow’s capitalism.

特别感谢沃兰的理查德·罗伯茨和洛林·史密斯。