如何让你的重要性评估值得你的努力

在可持续发展领必威体育2018域，“重要性评估”是报告的支柱。它们帮助识别组织中最“重要的问题”，并确定应该报告什么。识别这些问题的过程包括接触内部和外部的利益相关者，以获得他们的意见。这可能很耗费时间，但也是征集对该战略的意见的巨大机会。

但是，许多组织失误的过程中。我听到实质性的评估是不太比那些没有的故事提供的更多的故事。以下是改善他们的一些想法。

要获得真正的价值的任何实质性评估的关键是开始的什么信息，你正在寻找一个清晰的认识。这使您能够提出正确的问题，选择合适的利益相关者，应用适当的方法，并在视觉上有效地呈现这些信息来帮助进行决策。

第二,重要性评估可以(也应该)为报告和战略提供信息。

不过，这是战略发展最有帮助的信息是从请求了报告中的信息有所不同。那样就好。它可以单独提出。

设计任何评估时，最重要的是，这些问题正在制作和选定的利益相关者，以获取真正的帮助你做出决定的答案。

似乎有什么是根本的困惑“的材料。”

当被问及做重要性评估的指导时，我经常听到这样的问题:谁是合适的涉众?应该问些什么问题呢?物质性矩阵的两个轴应该是什么?

在担任Futerra战略总监近一年之后，我现在有了一个关于造成困惑的因素的答案。

首先，指导是有些模糊。Ť他全球报告倡议组织（GRI）仍对报告的领导机构提供指导。在GRI的G4 /标准材料问题被认为是重要的“反映了该组织的经济，环境和社会影响”或主题“影响评估和利益相关者的决策。”在G3留有各种解释和记者此前指导仍然迎头赶上。

第二,尽管GRI指出，重要性和战略之间应该有很强的联系，但该指南侧重于报告什么，而不是战略应该是什么。当组织使用重要性评估来指导战略时，确定优先级的标准可能会混淆。

从报告的角度来看，什么是最“重要的”，可能与新战略中优先考虑的内容不同。

报告和战略发展都涉及到在你的材料问题的密切关注，他们都来自利益相关方磋商的利益。所以它非常有意义的首席可持续发展官（民间组织）和CSR经理使用一个实质性必威体育2018评估有两种用途。

如果旨在宣传既报告和战略重要性的评估可能是最有用的。

但报道和策略是不一样的。两个目标之间存在着根本性的矛盾:决定在可持续发展报告中披露什么(主要是回顾过去);必威体育2018决定在你的战略中关注什么(主要是向前看)。优先的主题和联系的涉众可能不同。

从报告的角度来看，与GRI合作的组织将希望根据对其组织的最大影响以及影响利益相关者决策的事情来确定主题的优先级。例如，现有的员工、非政府组织和投资者可以帮助回答这些问题。

从战略开发的角度来看，目标是优先考虑组织能够或应该做的事情做。在这种情况下，关于公司有权改变什么，以及存在什么工具、行业组织或新创新来帮助他们改变的问题，对以行动为导向的社会保障组织非常有帮助。这些都是不同的问题，要回答这些问题，咨询一下当前的员工和行业计划或创新实验室的负责人会很有用。在某些情况下，这些人可能与为了披露目的而被咨询的人不同。

物质性矩阵已经进化

一个实质性矩阵有助于形象化实质性评估的结果。许多变化已经出现代表什么的报告很重要的，什么是对战略的重要。这是由于在实质性努力来定制锻炼，以满足每个企业的个性化需求的前面引导的不确定性。

以下是我对它们的分类:

1.“老学校”:在GRIG3指南，材料主题被定义为那些“对一个组织的创建，保存或在逃本身侵蚀经济，环境和社会价值，它的利益相关者和社会的能力有直接或间接的影响。”具有三种价值（经济，环境，社会），三个实体受到影响（经营，利益相关方，社会）和双面矩阵，这留下了很大的空间有关的信息应该如何绘制的解释。

绘制的常用方法包括：

Y：重要性外部利益相关者

X：影响商务或重视业务（内部利益相关者）

一个例子是联合利华的原可持续生活计划材料问题矩阵下图:

2. GRI的新“指导”：报告等专家伊莱恩·科恩帮助澄清了GRI的G4标准。如果你选择使用矩阵，它应该显示你的公司对世界的最大影响是什么，以及投资者或员工在决定是否投资或接受一份工作时真正想知道什么。

这是GRI的例子的优先主题的可视化表示的：

3.“中间”:所有新的和两个元素绘制旧向导之间的差异。

4.“战略矩阵”:这个矩阵的版本是一个战略的开发工具。它没有想象的GRI要求的资料，但侧重于影响对业务什么企业可以控制的。像这样的机型都进行了战略有帮助的，但使它看起来好像报告和战略需要的实质性评估过程是分开的，这是没有必要的。

他们应该被整合为一个，通知对方：

Y：有能力冲击/影响

X:对业务的影响

Target的2016企业社会责任报告提供了一个例子：

所有这些物质性矩阵让人们对其真正的目标有些困惑，当它们混乱时，效用就丢失了。

实质性的评估：一个过程;独立调查结果

在设计评估时，最重要的事情是设计问题并选择利益相关者来帮助您做出决策。要清楚你想从每个人身上得到什么。这是你最好的参与和避免常见错误的方法，比如没有咨询足够的内部利益相关者或行业创新者。

如果旨在宣传既报告和战略重要性的评估可能是最有用的。参与利益相关者的重要性可以是一个单一的练习，但它有助于保持见解告知您的报告从这些通知你的战略分开。

另外，如何可视化地显示这些信息也非常关键。把所有东西都放在两个轴上可能会过度约束并混淆。

报告内容和战略的结果可以分别制成图表。其中一个图表可以遵循GRI关于报告内容的指导。另一个图表可以展示在定义战略时更有用的信息，例如:“最大的影响是什么?企业及其影响或控制企业的能力或机会。

这里是一个侧由端的可视化：

其他可视化选项也可以帮助指导策略，但影响和控制是两个强大的驱动力。

在最后的扭曲，通过保持x轴一样，你甚至可以使用两个Y轴像这样表现出同样的图表中都报告重点和战略重点：

诚然，这是在一个地方大量的信息。但是把两个报告和战略的优先事项一起使CSO和其他高级领导人同时看到向后看前瞻性的优先事项在同一时间。

无论如何，精心设计的重要性评估都可以为报告和战略提供信息，并帮助您赢得内部和外部利益相关者的支持。