飞利浦如何成为循环即服务的先锋

这篇文章摘自圆形每周时事通讯从GreenBiz,星期五。

当谈到公司将如何过渡到循环经济时，“商业模式创新”是一个热门话题。但我们不要想太多。据我所知，循环商业模式创新的根源，主要来自于在新的环境中应用简单而行之有效的解决方案。

分析师、学者和行业专家指出的最普遍的例子是飞利浦照明转变从卖灯泡提供照明作为一种服务。在这样的只为他们所使用的光支付，而开沟烂花灯泡更换和处理的麻烦，以及导航系统升级做，客户省钱。更重要的是，飞利浦保留了其产品的控制，使其更容易回收有价值的材料，同时保持一个持续的客户关系。人人都是赢家。

使用权与所有权的概念并不新鲜。没有人说要用“小说即服务”来颠覆文学产业。We call those public libraries, and they’ve been around for thousands of years.

在其最新的版本中——通常被称为“性能经济”，由建筑师和工业分析师Walter Stahel在20世纪70年代创造——该框架要求公司将产品重新设想为资产，并以用户的身份与客户打交道。对许多公司来说，这可能是一个根本性的转变。

在最新的版本中——通常被称为“绩效经济”——该框架要求公司将产品重新设想为资产。

根据埃森哲(Accenture)的彼得•莱西(Peter Lacy)表示:“一旦一种材料被视为一种投资，而客户则被视为用户，人们就会意识到，与其在多个周期中维护客户关系，不如在几个月后就丢弃产品资产，这在商业上是多么没有意义。”

从汽车和轮胎到家具和时装，企业正开始这样做流行起来通过提供租赁、按次使用和按次服务(如飞利浦)模式来实现“产品即服务”的价值潜力。

然而，并不是所有的“产品即服务”创新都能产生循环结果。我明白了总是问，在材料的生命周期中，“接下来会发生什么?”以世界各地兴起的前途光明的自行车和摩托车共享服务为例:许多城市，尤其是中国，已经被淘汰了堆积如山的自行车尸体来自那些未能实现可持续、共享的最后一英里解决方案的承诺的失败公司。如果产品继续被扔进垃圾填埋场，而不是被翻新或分解，再循环回到价值链中，那就很难说是循环了。

并不是所有的“产品即服务”创新都能产生循环结果。我学会了问自己:“接下来会发生什么?”在一种材料的生命周期中。

这是一个不小的成就，邀请客户重新想象所有权，重新思考他们与有形商品的关系。但即使在20年前，人们也很难想象一个音乐产业是建立在销售声音而不是唱片或cd的基础上的。

一如既往，消费者想要一个更好、更容易的选择，任何声称是循环(或可持续)的东西都需要实现这一点。飞利浦照明在“照明即服务”这一领域取得巨大成功，不是因为它的创新模式，而是因为它解决了一个问题。通过改善消费者体验和减轻拥有照明系统的不便，飞利浦提供了一个更好、更容易的解决方案，同时也是循环的。

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