丰田如何利用正达尼来优化性能和减少浪费
史蒂夫·霍普显然热爱自己的工作。自上世纪90年代初以来，他一直在欧洲的日本汽车制造商丰田工作。他和他的团队在消除生产过程中的浪费和成本方面取得的成就令他感到自豪。“多年来，我们一直在挑战自己运营工厂的方式，并悄悄地挣扎着离开。”
现在，他准备告诉世界，中国的资源效率是多么彻底。以英国的工厂为例。在1993年到2013年间，它将每辆车的能耗降低了70%以上。在同一时期，每辆车的用水量也减少了75%以上每辆车产生的废物接近百分之七十。这是非常令人印象深刻。
Tom Idle:你已经解决资源效率问题很多年了，尤其是在著名的丰田生产系统的推动下。你对目前的进展满意吗?
史蒂夫希望:嗯，直到最近五六年，我们才开始谈论我们的进步;之前的15个我们没有。
丰田则比较保守，只有一个小“c”;我们喜欢谈论我们已经做过的事情，而不是我们将来可能做的事情，这样我们就能避免“漂绿”。我们的业绩令人印象深刻——这不仅仅是因为产量的差异。
Idle:所以，数据对你们来说并不是一个真正的问题，不是吗?你已经跟踪他们的表现很多年了。
希望:我们一直在追踪数据，但这本身往往还不够。我在英国丰田汽车制造公司(Toyota Motor Manufacturing)的老团队(史蒂夫现在是驻布鲁塞尔的战略管理团队的一员)自己开发了一个SCADA系统，而不是为了更好地理解数据的需求和使用而随便拿一个。他们能够非常精确地确定谁在什么时间使用了多少能量，并将其分解成每分钟一次的数据。数据集中有很多粒度。
但是，当您查看单个流程时，总是有更深入的空间。今天气温只有2摄氏度，我们已经听说了很多关于食品冷藏系统的事情。您只能通过真正深入研究最初为它设置的参数来判断它是否最佳地工作。使用的数字正确吗?据说零下18度是冷藏食品的最佳温度。但为什么是- 18呢?这是达到要求的最低能源消耗吗?
在丰田中，这种类型的参数有一个名称。我们称之为“根塔尼”(gentani)，它能让你了解执行一个流程所需要的真正的最小资源。
Idle:那么，这是关于知道“好”是什么样子的吗?
希望:是的。拿着我们面前桌子上的这瓶水。如果我们从环境温度到100度,水煮沸,水的体积需要一定量的能量将通过这一过程——任何额外的能量你放入一瓶水从你的供应是浪费提高温度。当你知道你的最小值是多少——那就是真正的目标。这是一种不同于简单基准测试的方法。
Idle:在理解你的过程的根塔尼的过程中，你已经走了多远?
希望:我不会夸大其词，说我们是世界上最好的。只是在过去的五六年里，我们才真正开始将这种思维嵌入到像能源这样的东西中，而不是像从钢卷上切割钢材这样的其他过程中。
我们采用了一种理念，将我们的生产技术应用到环境中，使用丰田的生产系统。
Idle:实现效率递增是否有限制?是否有明确的需要认真投资的地方?
希望:是的。我们试图找出那些机会点——其中许多只会在周期性的基础上出现。
模型的改变可能是其中一点，我们从汽车A到汽车b的改变，那时你可能能够更容易地改变一些工艺技术。然而，如果你运行的设备是工厂加热和通风基础设施的一部分，例如，你有很长的使用寿命，它可能不可能只是“报废”设备和安装新技术。你必须从自然经济改造的角度来考虑。
LED照明就是一个很好的例子。在我们的投资标准范围内，我们是否能够考虑到大部分成本是劳动力和购买途径，而把装配车间里的所有灯都扔掉，换上新的灯?不。
但如果我们计划在明年，当我们打算维护这些灯，我们可能会找到一个机会。
没有一家公司有大量的资源来无限制地投资于这种技术变革——我们必须与所有其他部门进行资源竞争。所以，我们试着去匹配和平衡事物。
闲散:你的成功很大程度上来自于在你的旅程中带领别人一起前进。你是怎么做到的?
希望:让装配厂的流水线工人去思考2050年我们会变成什么样子是没有好处的;我们需要他做他的特定活动，并把它做好。
首席执行官的kpi对车间里的成员来说是不一样的——即使我们把它分解了。简单地说，在生产结束时关灯可能是他的工作，因此应该根据他是否关灯来衡量他。
有时您还必须更改度量标准，因为顶线度量标准不是底线人员能够影响的东西。例如，如果你没有参与订立合同，你就不能真正影响单位成本——你所能影响的只是你所使用的能源的千瓦时。
有很多心理学方面的问题。你不能告诉人们去做什么，你需要教育和鼓励他们。你不是在指挥和控制的位置。
丰田似乎是领导者或榜样;那太好了。但实际上还有很多事情要做。这将是一种持续改进的混合——我们称之为改善——以及时不时会出现的混乱。技术上的一些变化将受到质量、耐久性、客户需求、成本、立法和已安装设备的生命周期等因素的平衡考虑的推动。
闲置:这些破坏会纯粹因为环境原因而发生吗?
希望:这在过去发生过。我们以前使用的是溶剂载技术，现在我们使用的是水载技术。
Idle:那么，你现在忙什么呢?
希望:好吧，从植物的角度来看，它们是在埋头苦干。他们正在寻找进一步改善和提高效率的机会，以及这些台阶变化的机会。
但从欧洲的战略层面来看，我们不仅关注制造业，还从整个生命周期的角度来看我们的产品。例如，我们现在正在考虑到2020年我们会在哪里。2016年，我们将开始实施第六个五年行动计划。
Idle:我们能期待下一个五年计划有什么根本性的变化吗?
希望:这很难说，因为我们还在考虑细节。
Idle:那么，它需要激进地把你带到你想去的地方吗?
希望:这需要一个平衡。要让人们与你同行，你必须创造一个愿景。但愿景也必须有一定程度的可实现性。
在1993年，我们说我们想要在英国的工厂实行零垃圾填埋。我们给自己五年的时间去做，虽然我们相信这是可以实现的，但我们不清楚如何才能实现。它是我们从空气中提取出来的东西，主要是因为社会需要减少垃圾填埋和即将到来的税收。我们想找到一种既能挑战又能避免未来成本上升的方法。尽管面临这一艰巨挑战，但通过英国成员的巨大努力，我们得以提前两年实现这一目标。
下一个五年行动计划也将如此。我们在位置A，位置B在这里。我们是直接去B吗?我们真的不知道。但只要这个矢量是在正确的方向上，我们就会迈出这一步，继续前进。总的来说，这是一种很好的方式——至少在丰田内部是这样的——可以同时推广这样一种理念，即组织内的任何人都可以通过改善做出贡献，同时也可以促进创新。
你可以在这里看到关于丰田故事的更详细的探索，正如史蒂夫在2度现场峰会上所展示的:
本文最初发表于2度网络。
