联合利华是如何建立合作关系网络的

联合利华:商界的灯塔，被世界视为长期可持续发展战略的真正先驱。必威体育2018

其可持续生活计划旨在指导该公司将其雄心勃勃的增长计划与环境影响脱钩。进展是积极的，联合利华采取了强有力的措施，在多个全球站点增加可持续采购，将浪费减少到零，以及其他许多事情。

但它对外界的直接影响呢控制，沿着供应链？它与约7.6万供应商和150多万农民合作，这些农民反过来支持700万人口的社区。它拥有400多个品牌，其中13个品牌的年销售额超过10亿欧元，拥有巨大的影响力和购买力来影响这条巨大价值链的表现。

我采访了该公司的首席供应链官Pier Luigi Sigismondi，了解他是如何完成这项艰巨任务的(尽管联合利华的供应链团队有来自190个国家的11万名员工支持，占联合利华员工总数的近三分之二)。

Tom Idle:你的职业生涯始于工业工程师，在航空航天和汽车行业工作。你把多少经验运用到现在的工作中去了?

Pier Luigi Sigismondi:我们有一个非常庞大和复杂的制造基地和供应链，这是明显的协同效应。但这也与一种心态有关，即始终努力变得更好，不断突破可能的界限，并不断向其他领域的领导者学习。

我总是试着未雨绸缪，设定雄心勃勃的目标——但同时也认识到我们的局限性以及我们需要改进的地方。

机会只有在你准备充分的情况下才会真正打开，或者完全实现。我们在联合利华所做的是非常独特的。我感到很荣幸能在这样一个环境中工作，我们每天都在努力成为一个更好的企业。

闲置:是什么构成了一个伟大的供应链?你希望包含哪些成分?

Sigismondi:嗯，一个组织的供应链是它的脊梁，从原材料采购到制造和最终产品交付，它在方方面面都扮演着至关重要的角色。

我们所做的就是从2009年的地方、主要是战术和成本驱动的运营转变为今天的统一的全球组织。它是关于在创建一个提供利润的高效供应链和利用你的规模和影响力创造积极变化之间达到最佳平衡点——无论是减少我们对环境的影响，还是通过改善与我们一起工作的数百万人的生计。

它还涉及与从供应商、非政府组织、专家和其他公司等合适的人合作，提供有影响和推动行动的高质量产品和项目

当然，这是关于雇佣合适的人才，因为当形势艰难时，拥有合适的人才是成功和失败的真正区别。

懒惰:在这些因素中，像联合利华这样的公司最难做好的是什么?

Sigismondi:在全球范围内运营的同时，可能会保持当地的完整性，解决当地的问题。

我们最近在整个工厂网络实现了零垃圾填埋，这表明一个全球性的雄心可以转化为67个国家的个人成功。各国处理垃圾的方式存在巨大差异。在英国这样的地方，我们有回收设施。但在像科特迪瓦这样的国家，我们从零开始，与当地企业家和小企业合作，例如，利用废物生产低成本的建筑材料。

闲置:作为一个拥有巨大影响力、购买力和潜在影响力的主要玩家，你是否觉得自己有责任在前线领导?

Sigismondi:是的,当然。但这是积极的，因为我们在联合利华可持续生活计划这是我们业务的核心，因为市场和消费者越来越关注可持续性。必威体育2018作为可持续棕榈油圆桌会议(RSPO)的创始人之一，我们处于解决森林砍伐等问题的前沿，这对我们未来的增长至关重要。

未来5年，负责任的消费产品将占美国和欧洲食品杂货总增长的70%。

闲置:让你的供应商与你合作是你活动的一个关键组成部分。你是怎么让他们这么做的?

Sigismondi:我们与约76000家供应商合作，并于2014年推出了Partner to Win平台，该平台将帮助我们从一系列一对一的关系转变为合作伙伴网络，共同塑造视野。

这对我们来说是一个独特的机会，可以释放价值，加强合作，提高整体端到端的运营效率。

闲置:促进供应商合作是出了名的困难。你要克服的最大障碍是什么?

Sigismondi:“合作伙伴赢”的要点是确保我们在五大战略优先事项之后保持一致:能力和能力;质量和服务;创新;价值;负责任和可持续的生活。因此，随着我们的发展，我们希望我们的供应商也能发展壮大——除非我们与他们结盟，否则我们无法做到这一点。

这就是为什么我们正在与供应商制定联合业务发展计划，并通过研发和创新推动开放创新通过Foundry等平台进行合作．

闲置:我们知道，越来越多的公司认识到，一些重大的社会和环境挑战不是一家公司能解决的。那么，你是如何与其他企业合作的?你在竞争前的底线是什么?

Sigismondi:我们一直说，转型变革不能单独实现，这就是为什么我们需要与同行公司、政府和非政府组织结盟。

2002年，我们与Nestlé和达能合作建立了SAI平台，目前已有50家食品和饮料公司参与其中，分享最佳实践并调整标准。我们还参与了其他多部门团体和联盟，如消费商品论坛和热带森林联盟。

此外，在实现零垃圾填埋工作后，我们在伦敦举办了一场活动，分享我们是如何实现这一目标的。我们的一些竞争对手也在那里。

这并不一定是关于“划定竞争前的界限”。这是关于创造结构化的环境，公司可以互相学习，也可以互相挑战。最终，在一个不健康的世界里，我们不可能有一个健康的企业，所以我们需要合作。

闲置:你从哪些企业供应链项目中寻找灵感，或者你最欣赏并认为是最佳实践?

Sigismondi:其中一些启发了我，或者启发了其他公司使用的某些方法和系统，比如菲亚特和苹果。

在持续的基础上，我们与其他公司交换信息和想法，我们认为我们可以从中学习。几周前，我们访问了耐克的供应链团队，以了解管理全球运营和按需生产的不同方法。

闲置:你对目前在处理一些大型供应链方面的进展感到满意吗，比如森林砍伐?

Sigismondi:我们在实现雄心勃勃的2020年目标方面取得的进展令人鼓舞。但我们对挑战的规模并不抱任何幻想。

我们在直接控制的问题上取得了很好的进展，比如增加可持续的采购，促进供应商的人权，尽管在这方面还有很多工作要做，当然还有零浪费计划。

但应对气候变化需要整个系统的转变。因此，我们正集中我们的资源、技能和宣传，帮助消除世界大宗商品供应链上的森林砍伐，以应对气候变化。通过与其他方面的合作，在让贸易商、生产商、制造商和零售商签署零净森林砍伐承诺方面取得了相当大的进展。我们有信心推动棕榈油可持续来源的转变。

Idle:这些伙伴关系有多重要?怎样才能让一个伟大的伙伴关系发挥作用?

Sigismondi:需要建立伙伴关系来创造“临界点”，使可持续模式成为规范。

以棕榈油和大豆油的来源为例。虽然我们购买了世界上3%的棕榈树和1%的大豆，但我们不能靠自己来结束森林砍伐;我们需要对供应链进行大规模转型，转向更可持续的模式。因此，我们正在与其他企业、政府和民间社会合作，在保护森林的同时实现可持续发展。例如，我们是推动制定《纽约森林宣言》的主要私人利益攸关方，该宣言承诺到2020年将森林砍伐减少一半，到2030年结束森林砍伐，并恢复3.5亿公顷退化土地。

如果我们要实现真正的改变，伙伴关系就需要既有结构又开放。

Idle:你的工作最棒的地方是什么?

Sigismondi:能和这样一群来自世界各地的人一起工作，他们既聪明又有精力推动变革。

Idle:你希望人们记住什么?

Sigismondi:我希望我们所有在联合利华供应链工作的人都能被铭记，因为他们推动了公司的可持续和盈利增长，实现了一些让我们能够告诉家人，我们对世界做出了真正积极的改变。