作为环境变化推动者的中层管理
对于那些希望看到更大环境变化的公司外部人士来说，这种经历可能会让人恼火。为什么公司内部的人不在一系列问题上采取更积极的环保行动呢？通常提出的假设是，公司只关心钱——或者，既然可持续性的商业案例已经过时了他们的动机完全是诅咒。必威体育2018
对于那些外部公司——非政府组织、政府、公民——这不仅仅是一个理论问题。他们试图了解如何最好地影响公司。调节是最有效的吗?羞辱他们吗?和他们一起工作吗?
这场讨论的一个未被充分探讨的方面涉及到中层管理者，他们越来越多地掌握着公司内部变革的驱动力或障碍。中层管理层通过影响下层员工和高层管理者，往往是实现变革的关键。
为了深入了解中层管理人员的想法，我采访了两家大型能源公司的70名中层管理人员。我与整个公司的经理进行了交谈：在总部、工厂、运营、环境和其他员工职能部门。我所研究的公司是以煤炭为基础的中西部公用事业公司，这些公司在其行业内属于中等环境绩效公司（根据金德莱登伯格多米尼和投资者责任研究中心).
在与管理者长达一小时的访谈中，我问他们处理了哪些环境问题，他们是如何处理这些问题的，以及是什么帮助或阻碍了他们的工作。他们告诉我的对如何转移公司有直接影响。
管理的动力
首先也是最重要的是，管理人员表示，他们关注的是监管:他们花在环境问题上的时间几乎全部用于解决监管问题。也许更重要的是，监管标准也代表了管理者的环境目标和愿望。一位经理表示，遵守规定意味着成为“黄金”。另一个人说:“这是我生活的主要目标，让我们遵守一切。”相比之下，超越服从并不是一个能引起共鸣的目标。
少数管理者谈论植物周围的野生动物栖息地倡议，但很少有人谈论除合规行动之外更具实质性的行动，如减少超出法律要求的排放。遵守现有法规就足够了。
与我交谈过的经理们对环境有真实的共鸣，尽管这种共鸣有限;这些都是环保行动的道德动机。他们认为环保行动是“正确的事情”，并希望成为“好管家”。
一位经理告诉我，“我对环境非常敏感。我打猎，钓鱼，在户外消遣。如果你认为我会加入一个损害我所关心的东西的行业，那你就错了。”另一位回忆说，在成长过程中，“我记得这条河是棕色的。你会看着水，它看起来像泥，甚至更糟。我说，‘这不对，我们需要做点什么。’”然而，管理者“正确的事情”和“管理”的意识集中在满足规定上。
环境变化的一个主要障碍是，管理者认为环境行动代价高昂，而不是能带来利润的东西。一位经理解释说：“采取环保行动，你的花费增加了50%，得到的回报减少了……这不是你想做的事情，但法规已经改变，所以你必须这样做。”另一位经理评论说，在环保问题上的行动是“合规性的——其他问题是基于成本效益的。”这些管理者认为，环保行动的主要财务优势是避免罚款。
管理者也认为环境行动在逻辑上具有挑战性——即使是环境合规也是如此，外部观察者通常认为环境合规是一个基本步骤或起点。管理者表示，法规遵从性包括选择和安装复杂的、往往未经验证的技术，然后培训和激励员工——控制机器的操作员是实施任何更改的关键。事实上，在《哈利·波特》一书中，经理们的声音常常像疯眼穆迪，强调“时刻保持警惕”的必要性
法规也在不断变化，可能需要很长时间才能最终确定，从而使基于法规的行动变得不确定。经理们说，他们觉得自己的责任太重了。有人评论说：“这就像我在火车上追赶守车，我只是在跟上火车，但我从来没有真正上过守车。”
对于管理者来说，获取有关环境问题的最新信息也是一项挑战。通常，他们的信息来源相对较少，他们倾向于向爱迪生电气协会(Edison Electric Institute)等行业贸易组织寻求帮助;行业组织通过会议、电子邮件和委员会提供信息。管理人员还可以从其他公司的同行那里了解合规方法，尤其是那些使用类似燃料的公司。
政府不是一个固定的信息来源，这些管理者当然不会向环保团体寻求建议。当管理者谈论环保主义者时，他们把他们描述为不值得信任的人:极端和不准确。经理们说，环保主义者歪曲事实，声称根本不存在的问题或不切实际的未来选择;特别是，环保主义者声称绿色能源很便宜。一位经理评论道:“我们无能为力，因为我们必须负责....环保人士不要。”
没有一位经理提到那些试图跨越商业和环境领域的团体，比如企业社会责任或必威体育2018; 不幸的是，这些团体还不在其职权范围之内。
尽管对中层管理人员的常见刻板印象是，他们是公司的“粘土层”，抵制高层管理人员的创新想法，但在这些公司并不是这样，在大多数公司都可能是这样。我采访过的管理人员很少报告来自高层的环保领导;的确，有人说必须向高层管理层提出必要的环境投资。
如何让管理为您服务
从外部看，我们看到许多公司，包括这些以煤炭为基础的公用事业公司，都符合规定，但并没有超出太多。这些经理描绘的画面——希望保护环境，相信合规是一个适当的标准，发现合规是一场代价高昂的斗争——说明了原因。对于那些想影响公司的外部人士来说因此，有几个合乎逻辑的步骤可以采取。
首先也是最重要的是，各团体应继续推动加强监管。规则很重要：它们是管理者坚持的标准。
除了从外部制定法规外，与您寻求变革的公司建立伙伴关系也很重要。考虑到管理者在环境行动方面面临的挑战，外部团体在提供不同种类的援助方面扮演着真正的角色。
虽然外人拥有大公司所缺乏的专业知识似乎不太可能，但许多公司已经缩减到几乎没有闲置资源来跟上快速发展的社会和技术变革的程度。具有工程和政策能力的局外人可以帮助公司筛选技术选项，解释模糊的法规，并确定环境行动可以节约成本的方法。
除了实际的好处之外，这些类型的合作还创造了信任，甚至鼓励了更大的超越法规遵从性的行动。近年来，我们一再看到，外部团体，特别是环保团体，正在与行业和贸易协会合作，作为受人尊敬的影响力。
最重要的是，成功的关键可以像记住中层管理者一样简单。与公司打交道的外部组织往往关注公司高层的大人物，但公司也会受到多个级别的管理者的影响。虽然外部人员与高层管理人员的互动必须是简短的、高度结构化的、正式的，但中层管理人员与外部人员的互动可以更加谨慎、频繁和持久。
Maya Fischhoff是密歇根州立大学环境科学与政策项目的助理研究员。本文基于她发表在《能源政策》杂志上的论文，第35卷第7期．欲了解更多详情，请与她联系(电子邮件保护)．
对于那些外部公司——非政府组织、政府、公民——这不仅仅是一个理论问题。他们试图了解如何最好地影响公司。调节是最有效的吗?羞辱他们吗?和他们一起工作吗?
这场讨论的一个未被充分探讨的方面涉及到中层管理者，他们越来越多地掌握着公司内部变革的驱动力或障碍。中层管理层通过影响下层员工和高层管理者，往往是实现变革的关键。
为了深入了解中层管理人员的想法，我采访了两家大型能源公司的70名中层管理人员。我与整个公司的经理进行了交谈：在总部、工厂、运营、环境和其他员工职能部门。我所研究的公司是以煤炭为基础的中西部公用事业公司，这些公司在其行业内属于中等环境绩效公司（根据金德莱登伯格多米尼和投资者责任研究中心).
在与管理者长达一小时的访谈中，我问他们处理了哪些环境问题，他们是如何处理这些问题的，以及是什么帮助或阻碍了他们的工作。他们告诉我的对如何转移公司有直接影响。
管理的动力
首先也是最重要的是，管理人员表示，他们关注的是监管:他们花在环境问题上的时间几乎全部用于解决监管问题。也许更重要的是，监管标准也代表了管理者的环境目标和愿望。一位经理表示，遵守规定意味着成为“黄金”。另一个人说:“这是我生活的主要目标，让我们遵守一切。”相比之下，超越服从并不是一个能引起共鸣的目标。
少数管理者谈论植物周围的野生动物栖息地倡议，但很少有人谈论除合规行动之外更具实质性的行动，如减少超出法律要求的排放。遵守现有法规就足够了。
与我交谈过的经理们对环境有真实的共鸣，尽管这种共鸣有限;这些都是环保行动的道德动机。他们认为环保行动是“正确的事情”，并希望成为“好管家”。
一位经理告诉我，“我对环境非常敏感。我打猎，钓鱼，在户外消遣。如果你认为我会加入一个损害我所关心的东西的行业，那你就错了。”另一位回忆说，在成长过程中，“我记得这条河是棕色的。你会看着水，它看起来像泥，甚至更糟。我说，‘这不对，我们需要做点什么。’”然而，管理者“正确的事情”和“管理”的意识集中在满足规定上。
环境变化的一个主要障碍是，管理者认为环境行动代价高昂，而不是能带来利润的东西。一位经理解释说：“采取环保行动，你的花费增加了50%，得到的回报减少了……这不是你想做的事情，但法规已经改变，所以你必须这样做。”另一位经理评论说，在环保问题上的行动是“合规性的——其他问题是基于成本效益的。”这些管理者认为，环保行动的主要财务优势是避免罚款。
管理者也认为环境行动在逻辑上具有挑战性——即使是环境合规也是如此，外部观察者通常认为环境合规是一个基本步骤或起点。管理者表示，法规遵从性包括选择和安装复杂的、往往未经验证的技术，然后培训和激励员工——控制机器的操作员是实施任何更改的关键。事实上，在《哈利·波特》一书中，经理们的声音常常像疯眼穆迪，强调“时刻保持警惕”的必要性
法规也在不断变化，可能需要很长时间才能最终确定，从而使基于法规的行动变得不确定。经理们说，他们觉得自己的责任太重了。有人评论说：“这就像我在火车上追赶守车，我只是在跟上火车，但我从来没有真正上过守车。”
对于管理者来说，获取有关环境问题的最新信息也是一项挑战。通常，他们的信息来源相对较少，他们倾向于向爱迪生电气协会(Edison Electric Institute)等行业贸易组织寻求帮助;行业组织通过会议、电子邮件和委员会提供信息。管理人员还可以从其他公司的同行那里了解合规方法，尤其是那些使用类似燃料的公司。
政府不是一个固定的信息来源，这些管理者当然不会向环保团体寻求建议。当管理者谈论环保主义者时，他们把他们描述为不值得信任的人:极端和不准确。经理们说，环保主义者歪曲事实，声称根本不存在的问题或不切实际的未来选择;特别是，环保主义者声称绿色能源很便宜。一位经理评论道:“我们无能为力，因为我们必须负责....环保人士不要。”
没有一位经理提到那些试图跨越商业和环境领域的团体，比如企业社会责任或必威体育2018; 不幸的是，这些团体还不在其职权范围之内。
尽管对中层管理人员的常见刻板印象是，他们是公司的“粘土层”，抵制高层管理人员的创新想法，但在这些公司并不是这样，在大多数公司都可能是这样。我采访过的管理人员很少报告来自高层的环保领导;的确，有人说必须向高层管理层提出必要的环境投资。
如何让管理为您服务
从外部看，我们看到许多公司，包括这些以煤炭为基础的公用事业公司，都符合规定，但并没有超出太多。这些经理描绘的画面——希望保护环境，相信合规是一个适当的标准，发现合规是一场代价高昂的斗争——说明了原因。对于那些想影响公司的外部人士来说因此，有几个合乎逻辑的步骤可以采取。
首先也是最重要的是，各团体应继续推动加强监管。规则很重要：它们是管理者坚持的标准。
除了从外部制定法规外，与您寻求变革的公司建立伙伴关系也很重要。考虑到管理者在环境行动方面面临的挑战，外部团体在提供不同种类的援助方面扮演着真正的角色。
虽然外人拥有大公司所缺乏的专业知识似乎不太可能，但许多公司已经缩减到几乎没有闲置资源来跟上快速发展的社会和技术变革的程度。具有工程和政策能力的局外人可以帮助公司筛选技术选项，解释模糊的法规，并确定环境行动可以节约成本的方法。
除了实际的好处之外，这些类型的合作还创造了信任，甚至鼓励了更大的超越法规遵从性的行动。近年来，我们一再看到，外部团体，特别是环保团体，正在与行业和贸易协会合作，作为受人尊敬的影响力。
最重要的是，成功的关键可以像记住中层管理者一样简单。与公司打交道的外部组织往往关注公司高层的大人物，但公司也会受到多个级别的管理者的影响。虽然外部人员与高层管理人员的互动必须是简短的、高度结构化的、正式的，但中层管理人员与外部人员的互动可以更加谨慎、频繁和持久。
Maya Fischhoff是密歇根州立大学环境科学与政策项目的助理研究员。本文基于她发表在《能源政策》杂志上的论文，第35卷第7期．欲了解更多详情，请与她联系(电子邮件保护)．
