在这个不确定的时代，真正的领导需要什么?
“如果那里的变化比这里快，那我们就有问题了”- - -杰克•韦尔奇(Jack Welch)。
斯蒂芬•霍华德主席能力去改变的首席执行官社区商业(BitC) 10年。他说，领导力是一个孤独的地方。首席执行官的工作时间不会太长。压力很大，不去想诸如价值观之类的事情。政治上，社会上，经济上，我们正处于不确定时期。没有人信任任何人——你越强大，你就越不被信任。我们信任地方议员，但我们不信任议会;我们相信分行经理，但不相信大银行。
霍华德说，领导的现实是做出艰难的决定，因为容易的决定已经被别人做了。在经营或领导一个组织时，没有什么神奇的公式或自助书籍。
作为土生土长的密歇根人，霍华德在英国生活了30年，经营着大型plc。他在BitC担任了11年的首席执行官，并与830家成员公司合作，最近退休。此前，他曾担任建筑用品公司诺瓦(Novar，被霍尼韦尔收购)和陶瓷工程公司库克森集团(Cookson Group，现为维苏威)的首席执行官。
因此，让我们从企业和非营利部门深入了解他的观点。
Shannon Houde:你如何定义“领导力”?
斯蒂芬·霍华德:作为领导者，我们需要能够在模棱两可和不确定的情况下操作和导航，同时坚持我们认为重要的东西。
我看到了两种领导风格:
- 成为驱使人们、依靠权力、专注于“我”的“老板”。
- 成为指导、激励和关注“我们”的“领导者”。
两种领导风格都涉及三件事:允许;保护;和过程。
5 .许可:我们都会犯错。我们会尝试一些不成功的事情，但我们需要一个纪律，以备不时之需。否则，我们会对犯错感到不安。
保护:为赢而战而不是为输而战的理念是至关重要的。随着变化的速度，没有一个组织不担心被“优步”。但如果你为你的模型被颠覆而采取的防御措施是试图建立保护或阻止不可避免的事情发生，那么你就会失败，它会追上你。知道如何继续保持领先和创新是不可选择的。
例如，如果你是一家企业，你就会有碳足迹。你必须面对某些现实。但你怎能不否认呢?你怎么才能赶在他们前面?如果你对你的模型被颠覆的辩护是试图建立保护或阻止不可避免的事情发生，那么你会失败，它会追上你。
博姿在这方面做得很好。该公司最初由私募股权公司所有，但一直受到高街妈妈们的信任。几年前，当他们受到税收方面的攻击时(因为总部位于不同的地方，是一个更大集团的一部分)，他们并没有躲藏起来。他们披露了所有的数字，而不是否认或忽视它。他们试图以透明和主动的方式解释事实。
过程:我把这看作是遵守vs.承诺。你的员工是否真的买入并理解他们买入的原因和内容?你向团队推销的东西是真诚的吗?在这个数字时代，每个人都被淹没在太多的信息中，因此领导者必须毫不留情地传达核心信息。
Houde:你也是Novar的首席执行官。在企业领域的领导与BitC以及您曾经担任过的一些第三领域的领导角色有什么不同?
霍华德:管理一家慈善机构需要与经营企业一样的纪律——动力是一样的:生产力;现金管理;清晰的提供;为员工提供就业机会。我带着一种公司的傲慢态度进入非盈利领域，以为人们的工资越高，他们就越聪明，工作也就越努力——事实并非如此。非政府组织可能用不同的方式衡量利润，但组织仍然需要管理良好，才能让人们信任它。
如果制造肥皂(消费品)与帮助无家可归者(慈善机构)相比，肯定更难证明目的。无论如何，我们总是需要问——我们想要帮助谁?企业更容易用数字来衡量kpi，而在非政府组织，可能需要数年才能衡量对年轻人的长期影响。
胡德:在你的变革者角色中，有多少需要技术技能和情商/人际技能?
霍华德:一个领导者不需要的是特殊的技术技能，因为你应该让自己周围有其他值得信任的同事。没有人能样样精通。有三种“软”技能是至关重要的:
- 首先，你必须能够创建现实的短期和长期愿景，并与与你共事的内部和外部人员的价值观相一致。说起来容易做起来难。然后你需要能够传达这个愿景，传达除了数字之外的成功是什么。
- 最好的领导有最好的团队。他们必须让其他负责任的领导者有一个内部系统来发展和奖励他们。
- 有效的领导者必须是自己企业、行业和企业(媒体、英国退欧)的倡导者。我们需要不断证明，企业通过技能、就业或经济为社会增加了价值。
胡德:如果你还在领导一家跨国公司，第一年你会优先考虑哪三件事?
霍华德:首先，倾听和接受来自世界各地的想法。
接下来，创建一个清晰、简单、基于现实的愿景，告诉你想要做什么，然后毫不犹豫地去做。没人会读30页的战略，连董事会也不知道。这需要是每个人都能理解的“电梯游说”。
最后，通过考虑我们提供的是什么，以及驱动成本和速度，来建立竞争优势。如果你停下来，人们就会从你身边经过。我们不想恐慌或自满，但我们需要不断地重塑我们是谁，我们做什么。削减成本只是一个短期的解决方案，其好处不会持久。永远要有紧迫感。
胡德:在领导复杂的文化方面，你会给年轻的自己(比如30岁的自己)什么建议?
霍华德:首先，注意你的影子。领导人投下了巨大的阴影。价值观和诚信必须从高层开始。人们关注你做什么，而不仅仅是你说什么。削减开支，然后坐头等舱?不。你必须证明什么是重要的，什么是重要的。
其次，要意识到商业的目的不是利润。它是创造客户想要和需要的产品和服务。想想驱动这些数字的业务——监管机构的态度、消费者行为的变化等等。人们关注你做什么，而不仅仅是你说什么。削减开支，然后坐头等舱?不。
最后，准备好离开那些与你的价值观不一致的行业。
胡德:那么领导人接下来要解决的大事是什么?
霍华德:在企业界，我们要认识到，我们面临着越来越大的压力，需要对人和社区进行披露、报告和投资。我们看到了孵化器中心的价值，在这里，有伟大想法的人被驱使着去成功，但从不谈论钱。相反，他们谈论的是如何让世界变得更美好。然而，仍然有一代人坐在主席的位置上，他们有点太老派了——他们还不明白他们的利益相关者有新的期望。最终，这将会赶上他们。
还有很多公司都在纠结如何与25岁以下的年轻人打交道。年轻一代以一种非常不同的方式收集信息和思考世界。我们需要更多地思考这将如何改变我们培训和发展员工的方式。全球化、数字化和零工经济已经存在，并将持续下去。
作为领导者，我们需要问自己:我们能为一个独特的年轻人提供什么?我们怎样才能让他们觉得，他们得到的不仅仅是一张薪水支票?我们怎样才能让他们相信我们所做的是有社会目的的呢?
