如何合作创造价值，并加速变革

企业，非政府组织和其他主要机构越来越多地得出结论，他们会更成功地通过与利益一致的其他伙伴合作，实现个人目标。这种认识加快，因为越来越多的全球规模的问题的出现 - 水资源短缺，挑战生产者在生产运营提供足量的食品产品，关键原材料的限制 - 以及一个提高认识，没有单一的机构必须提供这些和其他挑战的解决方案的能力。

大多数组织都熟悉合作的做法，因为这是顾客-供应商关系、具体的政府-企业伙伴关系或通过与非政府组织、大学和其他伙伴发展的个别倡议的一个正常特征。正在改变合作对话的是对伙伴关系的新思维的需求和规模，这种思维超越了传统上对单个主题的关注，比如植物性能、减轻离散环境风险或管理研究项目。

继承这一传统的重点是挑战的议程集中在破坏新的来源和风险的企业和自然生态系统，需要新的商业模式，能够保持盈利，同时为优化自然资源管理，产品和服务提供的社会需求，战略解决方案创新，品牌价值的差异，仅举几例。

作为全球合作的需求和机会对话是企业，政府，多边，非政府组织和学术机构，几个主题成交不断涌现。它们包括：

• 成功的合作最终可以改变的核心战略和企业的社会目的。根据迈克尔·波特的分析,马克·克雷默Marc Pfitzer最为集团和他们的同事,将社会和环境问题的解决方案整合到核心业务策略是改变产品组合和竞争边界在越来越多的业务领域:1)创新新的产品和服务;2)重新定义跨越价值链的生产力;3)建立关系、能力和竞争力集群，以创造增长机会。在这些领域建立成功合作的公司不仅增加了他们的内部竞争力;与此同时，它们正在重新定义自己的商业目标，将民间社会作为另一种创新研发实验室。

作为克里斯托弗·迈耶注意到，在他的新书站在太阳上“而利用作为凝聚力业务单元和相互作用彼此的臂的长度的基础上它们各自的协同作用。”营利和非盈利扇区之间，例如，功能等的隶属关系Marks & Spencer’s collaboration with the U.K.-based charitable organization Oxfam provides a continuing illustration of the power of a transformational relationship where for-profit motivation is linked to alleviating the needs of lower income citizens who benefit from access to clothing delivered through Oxfam’s on-the-ground network. As a result of numerous collaborations at different levels and scale, Nestlé’s business purpose also is evolving from a producer of food and beverage products to that of a world leader in nutrition, health and wellness for consumers and stakeholders. Such a change in core strategy also stimulates additional collaboration from the C-suite to joint actions taken with small and medium-sized enterprises in the field or communities.

• 转型合作需要长期致力于建立和维持关系。像任何经济，社会或政治运动，变化的速度也成倍扩大之前一般移动增量。关系 - 而且非常重要，信任 - 必须建立，试点项目必须进行，财务收益和其他成果必须在机构获得信心，才能够实现较大规模的变化进行测量。

迄今为止，涉及商业、政府和非政府组织合作伙伴的合作倡议很少达到全球规模。那些,比如可口可乐全球水战略,是多年的工作与个人合作伙伴的结果,随着时间的推移,扩张野心,规模和治理的关系,这样两个商业和公民社会的需要同时处理的程序设计和实现。IBM与发达市场和新兴市场城市的合作不断扩大，为在新兴非洲市场投资的雄心勃勃的新计划奠定了基础。要想在该地区取得成功，需要在肯尼亚等国家建立实际的关系和能力，同时将具体项目取得的成果转化为更大规模的伙伴关系，产生积极的经济、环境和社会影响。这些公司和其他公司仍在寻找立足点，寻求建立全球合作，以配合其全球商业战略。

• 管理人员必须具备的正在改变全球经济和公民社会的社会和环境变化的系统级理解。在设计未来合作战略时，一个重要的考虑因素是全球公司、政府机构和非政府组织的高级管理人员的技能。就他们在与部门以外的伙伴合作方面的能力而言，这些能力通常不是通过正规的学术培训获得的，而是通过在职经验、对其他组织和文化的个人开放心态以及对潜在价值创造的认识获得的。许多高管需要克服的另一个主要障碍是，他们倾向于将自己视为单个问题的解决者，而不是具有相互关联能力和解决方案的系统的建设者。例如，监管机构的决策者往往在认识和修改将污染视为整个经济关系价值链一部分的决策时行动迟缓，而不是关注单个企业的排放。

一些企业高管都开始学习该问题，如人口增长，城市化加速，对食品安全和自然资源短缺可能会影响他们的企业中，可以显著影响的投资指标或投资回收期回报方面的担忧。作为一个例子，在提升发电系统未来的投资决策都必须考虑到从个人和联网的客运车辆电，或在建筑设计和维护互联的能源和水的使用需求考虑。只有在这些功能的特点和目标“系统级”的理解将使高管和经理，开发更具创新性的方法来理解客户和社会的需求。企业及其合作伙伴加速系统级挑战他们共同的学习热情，随着时间的推移，在他们提供的业务或政策解决方案为他们的客户和公民能力起租重要的优势。

• 自愿合作措施很重要，但不足以发展到全球规模的问题的解决方案。有两个原因，这是不现实的，自愿的协作单独最终可以新兴大趋势的挑战作出有效的回应：1）太多的自由车手在私营部门将寻求避免修改他们的业务计划，可能影响短期理财方式回报;2）政策制定者在许多国家将寻求游戏合作的任何系统，以保护补贴，税收，贸易或其他优势对其他国家的竞争对手。

与此同时，尽管某种形式的全球权威，以规范企业或国家的行为提出许多建议，这个选项缺乏合法性在大多数国家，地区或全球性论坛。目前更为可行的替代方案是全球性的公司，国家机构，多边机构，非政府组织或基金会，例如用于医药产品或消灭疟疾的跨境监管创造了网络的建立，即联合可以开发许可标准和透明的做法。

如果有价值的实验要从单个项目发展到大爆炸变革计划，那么这些和其他大规模协作过程也需要更清晰定义的治理过程，这些过程有明确的目标、性能指标和可问责的行为。如果领先的公司在自己的业务部门承担更多的宣传责任，以承诺更雄心勃勃的业绩标准，这将是朝着这个方向迈出的一步。

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